Verhaltensinnovation ist ein transformativer Ansatz, der Erkenntnisse der Verhaltens\u00adwissenschaft in das Innovations\u00admanagement sowie in die Beratung f\u00fcr Organisations- und Ver\u00e4nderungsprozesse integriert. Dieses Konzept nutzt das Verst\u00e4ndnis menschlichen Verhaltens, um Strategien und Interventionen zu entwickeln, die wirkungsvolle und nachhaltige Innovationen vorantreiben. Verankert in Theorien der Psychologie, Verhaltens\u00f6konomie und Kognitionswissenschaft, zielt Verhaltensinnovation darauf ab, Verhaltensweisen innerhalb von Organisationen zu beeinflussen und zu ver\u00e4ndern, um Kreativit\u00e4t, Effizienz und Anpassungsf\u00e4higkeit zu f\u00f6rdern.<\/p>\n
Die St\u00e4rke der Verhaltensinnovation liegt in ihrer F\u00e4higkeit, komplexe organisatorische Herausforderungen zu meistern, indem sie gezielt auf zugrunde liegende Verhaltensfaktoren fokussiert. Im Gegensatz zu traditionellen Innovations\u00adans\u00e4tzen, die den menschlichen Faktor oft ausklammern, r\u00fcckt Verhaltens\u00adinnovation das Denken, Entscheiden und Handeln von Menschen in den Mittelpunkt. So entstehen wirkungsvollere und nachhaltigere L\u00f6sungen. Dieser Ansatz optimiert Innovations\u00adprozesse, f\u00f6rdert die Bindung von Mitarbeitenden, steigert die Kundenzufriedenheit und st\u00e4rkt die Gesamtleistung der Organisation.<\/p>\n
Das Verst\u00e4ndnis der Schnittstelle von Psychologie und Evolution ist entscheidend, um das Wesen der Verhaltensinnovation zu erfassen. Die Integration psychologischer Theorien mit evolution\u00e4ren Perspektiven erm\u00f6glicht es Organisationen, Umgebungen zu schaffen, die Innovation auf nat\u00fcrliche Weise f\u00f6rdern.<\/p>\n
Verhaltensinnovation basiert auf grundlegenden psychologischen Theorien. Die Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger, 1957) besagt, dass psychologisches Unbehagen entsteht, wenn Menschen widerspr\u00fcchliche \u00dcberzeugungen oder Handlungen haben, was sie dazu bringt, ihre \u00dcberzeugungen oder ihr Verhalten anzupassen. Werden die Unternehmensziele mit den Werten der Mitarbeitenden in Einklang gebracht, l\u00e4sst sich dieses Unbehagen verringern und ein harmonisches Umfeld schaffen, das kreatives Denken beg\u00fcnstigt.<\/p>\n
Die Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory, SDT) von Deci und Ryan (2000) betont die Bedeutung der intrinsischen Motivation, die aus Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit entsteht. Werden diese psychologischen Bed\u00fcrfnisse gestillt, entwickeln sich Verhaltensweisen, die kreativ und sinnstiftend sind. Organisationen, die eine Umgebung f\u00f6rdern, in der Autonomie, Kompetenzentwicklung und soziales Engagement unterst\u00fctzt werden, sprechen die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden an und f\u00f6rdern so tiefere Innovationsprozesse.<\/p>\n
Die Theorie des sozialen Lernens (Social Learning Theory) von Bandura (1977) hebt die Rolle des Beobachtungslernens bei der Verhaltenspr\u00e4gung hervor. Durch Beobachtung, Nachahmung und Feedback lernen und passen sich Menschen an. Diese Theorie betont die Bedeutung von Vorbildern und positiver Verst\u00e4rkung f\u00fcr die Entwicklung einer innovationsf\u00f6rdernden Organisationskultur.<\/p>\n
Die Evolutionspsychologie erweitert das Verst\u00e4ndnis von Verhaltens\u00adinnovation, indem sie die Wurzeln moderner Verhaltensweisen in der Fr\u00fchgeschichte des Menschen untersucht. Diese Disziplin geht davon aus, dass Verhaltensweisen, die das \u00dcberleben und den Fortpflanzungserfolg f\u00f6rdern, nat\u00fcrlich selektiert wurden und somit fest in der menschlichen Psychologie verankert sind. So bilden beispielsweise soziale Kooperation und reziproker Altruismus, die f\u00fcr das \u00dcberleben fr\u00fcher Gesellschaften unerl\u00e4sslich waren, die Grundlage f\u00fcr modernes Teamwork und Vertrauen \u2014 essenziell f\u00fcr die F\u00f6rderung von Innovation (Buss, 2019). Das Bewusstsein daf\u00fcr, dass Menschen nat\u00fcrlicherweise zu Kooperation und sozialem Lernen neigen, hilft bei der Gestaltung kollaborativer Arbeitsumgebungen.<\/p>\n
Die Evolutionspsychologie unterstreicht zudem die Bedeutung von Risikobereitschaft und Anpassungsf\u00e4higkeit. Organisationen, die kalkulierte Risiken und sichere R\u00e4ume f\u00fcr Experimente f\u00f6rdern, nutzen diese evolution\u00e4ren Eigenschaften zur F\u00f6rderung von Innovation (Cosmides und Tooby, 2013).<\/p>\n
Das Verst\u00e4ndnis des menschlichen Verhaltens durch diese Brille erm\u00f6glicht die Gestaltung von Arbeitspl\u00e4tzen und F\u00fchrungsstrategien, die Motivation, Engagement und Kreativit\u00e4t f\u00f6rdern. Die Integration psychologischer Theorien mit evolution\u00e4ren Perspektiven bef\u00e4higt Organisationen, Umgebungen zu schaffen, die Innovation auf nat\u00fcrliche Weise f\u00f6rdern.<\/p>\n
Die Anwendung von Verhaltensinnovation zeigt sich anschaulich in den Unternehmenspraktiken f\u00fchrender Firmen. Googles\u00a020%-Zeitregelung<\/em>\u00a0veranschaulicht die Selbstbestimmungstheorie, indem sie den Mitarbeitenden erm\u00f6glicht, 20 % ihrer Arbeitszeit f\u00fcr selbst gew\u00e4hlte Projekte zu verwenden \u2013 was zu bahnbrechenden Innovationen wie Gmail und Google News f\u00fchrte (Battelle, 2005). IDEOs menschenzentrierter Designansatz nutzt die Theorie des sozialen Lernens, indem Nutzer in den Designprozess eingebunden werden, um L\u00f6sungen zu entwickeln, die echten Bed\u00fcrfnissen gerecht werden (Brown, 2009).<\/p>\n Googles Innovations-\u00d6kosystem und die\u00a0Braintrust Meetings<\/em>\u00a0bei Pixar verdeutlichen die Integration evolution\u00e4rer Prinzipien. Googles kollaboratives Arbeitsumfeld spiegelt das gemeinschaftliche Leben fr\u00fcherer Menschengruppen wider und f\u00f6rdert so den Austausch von Ideen und kollektives Probleml\u00f6sen (Bock, 2015). Pixars iterativer Prozess aus Peer Review und Feedback nutzt soziales Lernen und reziproken Altruismus, um kontinuierlich erfolgreiche und innovative Filme hervorzubringen (Catmull und Wallace, 2014).<\/p>\n Verhaltensanreize spielen eine entscheidende Rolle bei der F\u00f6rderung von Innovation in Organisationen. Ein Verst\u00e4ndnis der psychologischen Grundlagen unterschiedlicher Anreize, deren effektive Anwendung im Unternehmenskontext und die Auseinandersetzung mit damit verbundenen Herausforderungen k\u00f6nnen eine Kultur kontinuierlicher Innovation f\u00f6rdern. Verhaltensanreize sind strategische Instrumente zur Motivation und Verhaltenssteuerung in einer Organisation. Sie lassen sich grob in intrinsische und extrinsische Anreize unterteilen.<\/p>\n Intrinsische Anreize sind innere Belohnungen, die durch die Aktivit\u00e4t selbst entstehen, wie pers\u00f6nliche Zufriedenheit, ein Gef\u00fchl der Leistung oder die Freude an einer bestimmten Aufgabe. Daniel Pink hebt in seinem Buch\u00a0Drive: Was Sie wirklich motiviert<\/em>\u00a0hervor, dass intrinsische Motivation von drei zentralen Elementen gepr\u00e4gt ist: Autonomie, Beherrschung und Zielsetzung. Wenn Mitarbeitende das Gef\u00fchl haben, Kontrolle \u00fcber ihre Arbeit zu haben, ihre F\u00e4higkeiten weiterentwickeln zu k\u00f6nnen und einem sinnvollen Ziel zu folgen, sind sie eher von innen heraus motiviert (Pink, 2009).<\/p>\n Extrinsische Anreize hingegen sind \u00e4u\u00dfere Belohnungen, die gezielt eingesetzt werden, um bestimmtes Verhalten zu f\u00f6rdern. Dazu geh\u00f6ren finanzielle Belohnungen, Boni, Bef\u00f6rderungen und andere materielle Vorteile. Gem\u00e4\u00df der Erwartungstheorie von Vroom wird Motivation durch die erwarteten Ergebnisse von Handlungen beeinflusst. Wenn Personen glauben, dass ihre Anstrengungen zu erw\u00fcnschten Belohnungen f\u00fchren, sind sie motivierter, die notwendigen Aufgaben zu erf\u00fcllen, um diese Belohnungen zu erreichen (Vroom, 1964). Neuere verhaltenswissenschaftliche Studien, etwa von Ariely, verdeutlichen die komplexe Wechselwirkung zwischen intrinsischen und extrinsischen Anreizen. Arielys Forschung zeigt, dass finanzielle Anreize zwar die Leistung bei einfachen Aufgaben steigern k\u00f6nnen, jedoch die Kreativit\u00e4t bei komplexen Probleml\u00f6sungen untergraben k\u00f6nnen. Dies unterstreicht die Notwendigkeit einer ausgewogenen Anreizstruktur, die sowohl kurzfristige Leistungen als auch langfristige Innovation f\u00f6rdert (Ariely, 2016).<\/p>\n Die Anwendung von Verhaltens\u00adanreizen ist f\u00fcr Unternehmen entscheidend, um innovative Ideen im gro\u00dfen Ma\u00dfstab zu f\u00f6rdern und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren. Verschiedene Fallstudien zeigen, wie effektive Anreizsysteme Innovationen vorantreiben k\u00f6nnen. Googles\u00a020%-Zeitregelung<\/em>\u00a0erm\u00f6glicht es Mitarbeitenden, 20 % ihrer Arbeitszeit f\u00fcr Projekte zu verwenden, die ihnen am Herzen liegen und \u00fcber ihre regul\u00e4ren Aufgaben hinausgehen. Indem Google den Mitarbeitenden Autonomie bei der Verfolgung eigener Interessen gew\u00e4hrt, f\u00f6rdert das Unternehmen intrinsische Motivation, Kreativit\u00e4t und Innovation.<\/p>\n \u00c4hnlich ermutigt 3M mit der 15%-Regel<\/em> die Mitarbeitenden, 15 % ihrer Arbeitszeit Ideen zu widmen, von denen sie glauben, dass sie zu innovativen Produkten f\u00fchren k\u00f6nnten. Diese Regel f\u00fchrte zu zahlreichen erfolgreichen Innovationen, darunter das Post-it (Collins und Porras, 1994). Durch die Freiheit, zu experimentieren und Risiken einzugehen, schafft 3M ein Umfeld, in dem intrinsische Motivation gedeiht und nachhaltige Innovation entsteht.<\/p>\n Salesforce nutzt das V2MOM-Framework (Vision, Values, Methods, Obstacles, and Measures), um pers\u00f6nliche Ziele mit den Unternehmenszielen abzustimmen. Dieser Ansatz kombiniert intrinsische und extrinsische Anreize und sorgt daf\u00fcr, dass die Mitarbeitenden motiviert sind, zum innovativen Wachstum des Unternehmens beizutragen. Das Framework hilft dabei, klare Ziele zu setzen und sie mit individuellen Bestrebungen in Einklang zu bringen, was den Zusammenhalt und die Motivation der Belegschaft f\u00f6rdert (Benioff und Adler, 2009).<\/span><\/p>\n Obwohl der Einsatz von Verhaltensanreizen erhebliche Vorteile bringen kann, birgt er auch spezifische Herausforderungen. Das Verst\u00e4ndnis dieser Herausforderungen und die Entwicklung von Strategien zu ihrer \u00dcberwindung sind entscheidend f\u00fcr die erfolgreiche Anwendung von Anreizsystemen. Eine h\u00e4ufige Herausforderung besteht darin, dass die Anreize nicht mit den Unternehmenszielen \u00fcbereinstimmen. Wenn Anreize nicht gut aufeinander abgestimmt sind, k\u00f6nnen sie zu unerw\u00fcnschten Verhaltensweisen f\u00fchren. Beispielsweise kann der ausschlie\u00dfliche Fokus auf kurzfristige finanzielle Anreize dazu f\u00fchren, dass Mitarbeitende dazu verleitet werden, an der falschen Stelle zu sparen oder sich auf unethische Praktiken einzulassen.<\/p>\n Um dem entgegenzuwirken, sollten Organisationen umfassende Anreizsysteme entwickeln, die sowohl intrinsische als auch extrinsische Belohnungen ausgewogen einbeziehen. Die Kombination von Geldpr\u00e4mien mit Anerkennungsprogrammen und M\u00f6glichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung kann eine ausgewogenere und motivierendere Umgebung schaffen. Ariely betont, dass ein Mix aus Anreizen, die sowohl intrinsische als auch extrinsische Motivationen ansprechen, entscheidend ist, um nachhaltige Innovation zu f\u00f6rdern (Ariely, 2016).<\/p>\n Eine weitere wichtige Herausforderung besteht darin, das Gleichgewicht zwischen kurzfristigen und langfristigen Anreizen zu finden. Kurzfristige Anreize k\u00f6nnen zwar schnelle Ergebnisse f\u00f6rdern, sind jedoch oft nicht ausreichend, um langfristige Innovation zu unterst\u00fctzen. Organisationen m\u00fcssen kurzfristige Belohnungen mit langfristigen Entwicklungs\u00adm\u00f6glichkeiten kombinieren. Microsofts \u00dcbergang von traditionellen Leistungs\u00adbeurteilungen zu einem System, das Teamarbeit und Zusammenarbeit in den Fokus stellt, ist ein Beispiel f\u00fcr diesen Ansatz (Nadella, 2017). Durch die F\u00f6rderung einer Kultur, die kontinuierliche Verbesserung und Kooperation wertsch\u00e4tzt, k\u00f6nnen Unternehmen sicherstellen, dass sowohl unmittelbare als auch zukunftsorientierte Ziele erreicht werden.<\/p>\n Das richtige Gleichgewicht bei Verhaltensanreizen f\u00fcr radikale und inkrementelle Innovationen zu finden, ist essenziell, jedoch komplex. Radikale Innovation erfordert mutige Anreize mit hohem Risiko, w\u00e4hrend inkrementelle Innovationen von Belohnungen f\u00fcr kontinuierliche Verbesserungen und Effizienz profitieren. In gro\u00dfen Unternehmen kann die Schaffung zweier Wege \u2013 mit speziellen Teams f\u00fcr radikale Innovation und der F\u00f6rderung inkrementeller Verbesserungen durch regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfungen \u2013 effektiv sein.<\/p>\n Start-ups sollten kurzfristiges \u00dcberleben und langfristige, lohnenswerte Anreize durch flexible Anreizstrukturen in Einklang bringen. Gemeinn\u00fctzige Organisationen hingegen m\u00fcssen ihre Anreize an missionsorientierten Zielen ausrichten, wobei sowohl inkrementelle als auch radikale Beitr\u00e4ge durch berufliche Entwicklung und F\u00f6rdermittel anerkannt werden (Gordon, 2013).<\/p>\n Ein hybrides Anreizprogramm, das kurzfristige Belohnungen f\u00fcr inkrementelle Innovationen und langfristige Anreize f\u00fcr bahnbrechende Entwicklungen kombiniert, kann beide Innovationsarten wirksam f\u00f6rdern. Flexibel gestaltete Innovationszeit und funktions\u00fcbergreifende Teams unterst\u00fctzen dabei unterschiedliche Ans\u00e4tze. Karrierem\u00f6glichkeiten, die auf Beitr\u00e4gen zu beiden Innovationsarten basieren, f\u00f6rdern eine unterst\u00fctzende Kultur. Dieser Ansatz erfordert ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr den organisatorischen Kontext, eine flexible Ressourcenverteilung und eine Kultur, die Vielfalt in der Innovation sch\u00e4tzt. Sorgf\u00e4ltig gestaltete Anreize schaffen eine dynamische, innovative Umgebung und sichern langfristigen Erfolg und Wachstum.<\/p>\n Verhaltensprototyping ist ein zentraler Bestandteil des Verhaltensinnovationsprozesses. Es erm\u00f6glicht Organisationen, neue Verhaltensweisen in kontrollierten Umgebungen zu testen und zu optimieren, wodurch die Chancen auf erfolgreiche Implementierung und nachhaltige Ver\u00e4nderungen steigen. Durch systematische Experimente, Messungen und Iterationen k\u00f6nnen Organisationen verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse nutzen, um Innovationen voranzutreiben und ihre Ziele zu erreichen. Dieser Ansatz, vergleichbar mit den ersten, noch z\u00f6gerlichen Schritten eines Kindes, beinhaltet das Erstellen und Testen von Verhaltensprototypen, bevor diese umfassend ausgerollt werden. So k\u00f6nnen Organisationen gezielt effektive Strategien zur Verhaltens\u00e4nderung erarbeiten, besonders in Innovations-Sprints, bei denen schnelle Iterationen und Tests entscheidend sind (Ries, 2011).<\/p>\n A\/B-Tests und randomisierte kontrollierte Studien (RCTs) bilden das R\u00fcckgrat des Verhaltensprototypings. Mit diesen Methoden k\u00f6nnen Organisationen verschiedene Verhaltensweisen vergleichen und die wirksamsten Ergebnisse identifizieren. Techniken wie Simulation und Rollenspiele liefern wertvolle Erkenntnisse \u00fcber m\u00f6gliche Auswirkungen, w\u00e4hrend Feldexperimente einen umfassenden Einblick in die Praxistauglichkeit der Ans\u00e4tze bieten. Die Implementierung von Verhaltensprototyping in Innovations-Sprints kombiniert die Strenge der Verhaltenswissenschaft mit der Kreativit\u00e4t des Design Thinking. Ein systematischer Prozess\u2014Ziele definieren, Schl\u00fcsselverhalten identifizieren, Prototypen entwerfen und testen, sowie auf Basis des Feedbacks iterieren\u2014erm\u00f6glicht es Organisationen, Verhaltens\u00adinnovationen effektiv voranzutreiben.<\/p>\n Die Basis erfolgreichen Verhaltensprototypings liegt in der Definition spezifischer, messbarer, erreichbarer, relevanter und zeitgebundener (SMART) Ziele, die mit der strategischen Vision der Organisation \u00fcbereinstimmen. Die Identifizierung von Schl\u00fcssel\u00adverhaltensweisen durch Techniken wie Behavioural Mapping<\/em> und Root Cause Analysis<\/em>verwandelt theoretische Konzepte in greifbare Modelle. Prototypen sollten einfach und flexibel sein, um bei Bedarf leicht angepasst werden zu k\u00f6nnen. Eine diverse Teilnehmergruppe liefert umfassendes Feedback, was die Robustheit des Prozesses st\u00e4rkt. Dieser Ansatz st\u00fctzt sich auf Prinzipien des integrativen Designs, die die Einbindung unterschiedlicher Nutzergruppen f\u00f6rdern, um wirkungsvollere L\u00f6sungen zu entwickeln.<\/p>\n Experimente werden durchgef\u00fchrt, indem Prototypen in kontrollierten Umgebungen getestet werden, um ihre Wirksamkeit zu beobachten und auszuwerten. Quantitative Daten und qualitatives Feedback liefern dabei ein umfassendes Verst\u00e4ndnis der Leistungsf\u00e4higkeit der Prototypen. Dieser iterative Prozess, der f\u00fcr kontinuierliche Verbesserungen unerl\u00e4sslich ist, stellt sicher, dass die Prototypen immer besser auf die Anforderungen der Organisation abgestimmt werden.<\/p>\n Wenn Organisationsziele auf die Werte der Mitarbeitenden abgestimmt sind, reduziert dies psychologische Spannungen und f\u00f6rdert innovatives Denken. Sichere Experimentierr\u00e4ume und die Anerkennung kreativer Beitr\u00e4ge schaffen eine Kultur, die Zusammenarbeit und den Austausch von Ideen beg\u00fcnstigt. Durch eine ausgewogene Kombination von kurzfristigen Anreizen und langfristigen Entwicklungsm\u00f6glichkeiten sichern Organisationen nachhaltig Motivation und Innovationskraft.<\/p>\n Verhaltensinnovation stellt einen transformativen Ansatz dar, der Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft in den organisatorischen Wandel und das Innovationsmanagement integriert. Durch das Verst\u00e4ndnis menschlichen Verhaltens werden Strategien entwickelt, die effektive und nachhaltige Innovation f\u00f6rdern. Indem Organisationen den Fokus darauf legen, wie Menschen denken, entscheiden und handeln, k\u00f6nnen sie L\u00f6sungen schaffen, die Mitarbeitendenengagement, Kundenzufriedenheit und die Gesamtleistung steigern. Die Kombination psychologischer Theorien und evolution\u00e4rer Perspektiven unterst\u00fctzt die Gestaltung von Arbeitspl\u00e4tzen und F\u00fchrungsstrategien, die Motivation, Engagement und Kreativit\u00e4t f\u00f6rdern. So bringt etwa die Anwendung der Theorie der kognitiven Dissonanz die Organisationsziele mit den Werten der Mitarbeitenden in Einklang, w\u00e4hrend die Selbstbestimmungstheorie die Bedeutung intrinsischer Motivation durch Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit hervorhebt.<\/p>\n Die Implementierung von Verhaltensprototyping ist entscheidend, um neue Verhaltensweisen in kontrollierten Umgebungen zu verfeinern und dadurch nachhaltige Ver\u00e4nderungen zu gew\u00e4hrleisten. Durch Rollenspiele und Simulationen zur Erprobung von Prototypen k\u00f6nnen Organisationen wertvolle Daten durch A\/B-Tests und Feldexperimente sammeln, was eine kontinuierliche Anpassung basierend auf Feedback erm\u00f6glicht. Zudem f\u00f6rdert eine Kultur, die sicheres Experimentieren und kalkulierte Risikobereitschaft unterst\u00fctzt, in Verbindung mit ausgewogenen Anreizstrukturen sowohl kurzfristige als auch langfristige Motivation.<\/p>\n <\/p>\n Referenzen<\/strong><\/p>\n Amabile, T. M. (1996), Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity<\/em><\/a>, Westview Press<\/p>\n Ariely, D. (2016), Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations<\/em><\/a>, Simon and Schuster<\/p>\n Bandura, A. (1977), Social Learning Theory<\/em>, Prentice-Hall<\/p>\n Battelle, J. (2005), The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture<\/em>, Penguin Books<\/p>\n Benioff, M. (2019), Trailblazer: The Power of Business as the Greatest Platform for Change<\/em><\/a>, Currency<\/p>\n Benioff, M. and C. Adler (2009), Behind the Cloud: The Untold Story of How Salesforce.com Went from Idea to Billion-Dollar Company – and Revolutionized an Industry<\/em><\/a>, Jossey-Bass<\/p>\n Bock, L. (2015), Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead<\/em><\/a>, Twelve<\/p>\n Brown, T. (2009), Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation<\/em>, Harper Business<\/p>\n Buss, D. M. (2019), Evolutionary Psychology: The New Science of the Mind<\/em><\/a>, Routledge<\/p>\n Catmull, E. and A. Wallace (2014), Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration<\/em><\/a>, Random House<\/p>\n Collins, J. and J. Porras (1994). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies<\/em><\/a>, Harper Business<\/p>\n Cosmides, L. and J. Tooby (2013), Evolutionary psychology: New perspectives on cognition and motivation<\/a>, Annual Review of Psychology<\/em>, 64, 201-229.<\/p>\n Deci, E. L. and R. M. Ryan (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being<\/a>, American Psychologist<\/em>, 55(1), 68-78.<\/p>\n Dweck, C. S. (2006), Mindset: The New Psychology of Success<\/em>, Random House<\/p>\n Festinger, L. (1957), A Theory of Cognitive Dissonance<\/em><\/a>, Stanford University Press<\/p>\n Gordon, R. (2013), The Rise of the Creative Class\u2013Revisited: Revised and Expanded<\/em>, Basic Books<\/p>\n Nadella, S. (2017), Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone<\/em><\/a>, Harper Business<\/p>\n Ries, E. (2011),\u00a0The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses<\/a>,<\/em> New York: Crown Business<\/p>\n Robinson, K. (2010), The Element: How Finding Your Passion Changes Everything<\/em><\/a>, Penguin Books<\/p>\nDie Rolle von Verhaltens\u00adanreizen<\/h2>\n<\/div>\n
Ausrichtung von intrinsischen und extrinsischen Anreizen<\/h3>\n
Kurzfristige vs. langfristige Anreize<\/h3>\n
Ausgewogene Anreize f\u00fcr radikale und inkrementelle Innovation<\/h3>\n
Verhaltens\u00adprototyping<\/h2>\n<\/div>\n
Handlungs\u00adempfehlungen<\/h2>\n<\/div>\n
\n
Fazit<\/h2>\n<\/div>\n