Präferenzumkehr

Präferenz­umkehrungen treten auf, wenn Individuen ihre Präferenz zwischen zwei Optionen je nach Bewertungsmethode ändern, obwohl die Optionen selbst konstant bleiben. Tversky, Slovic und Kahneman führen diese Umkehrungen auf unterschiedliche Bewertungs­methoden und kognitive Heuristiken zurück. Beispielsweise verwenden Menschen oft Heuristiken, die zu inkonsistenten Entscheidungen führen, wenn Optionen separat statt gemeinsam bewertet werden (Tversky et al., 1990). Diese Ergebnisse stellen die Annahme traditioneller Wirtschaftstheorien in Frage, dass Präferenzen stabil und konsistent sind. Stattdessen legen sie nahe, dass die Entscheidungs­findung durch kontextuelle Faktoren beeinflusst wird, was zu suboptimalen und inkonsistenten Ergebnissen führen kann.

Biases- und Heuristik-Programm

Das Biases- und Heuristik-Programm, das von Kahneman und Tversky entwickelt wurde, identifiziert systematische Abweichungen von der Rationalität, bei denen Heuristiken – mentale Abkürzungen, die die Entscheidungs­findung vereinfachen – oft zu Verzerrungen führen. Wichtige Biases umfassen:

• Verfügbarkeits­heuristik: Überschätzung der Wahrscheinlichkeit von Ereignissen, die aufgrund jüngster Erfahrungen oder ihres emotionalen Eindrucks im Gedächtnis leicht abrufbar sind.
• Repräsentativitäts­heuristik: Einschätzung der Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses basierend auf seiner Ähnlichkeit zu einem Prototyp, wobei Basisraten und andere relevante statistische Informationen oft vernachlässigt werden.
• Ankereffekt: Übermäßige Abhängigkeit von der ersten Information, die bei einer Entscheidung wahrgenommen wird (dem „Anker“).

Die Arbeiten von Kahneman und Tversky zeigen, dass diese Heuristiken, obwohl sie helfen, komplexe Entscheidungen zu vereinfachen, häufig zu konsistenten und vorhersehbaren Fehlern führen (Kahneman und Tversky, 1974). Diese Forschung offenbart, dass menschliches Urteilsvermögen oft systematisch fehlerhaft ist, was zu Inkonsistenzen in der Entscheidungs­findung führt, die in unterschiedlichen Kontexten – von persönlichen Entscheidungen bis hin zur Politikgestaltung – erhebliche Folgen haben können.

Gigerenzers Kritik

Gerd Gigerenzer argumentiert, dass Heuristiken adaptive Werkzeuge sind, die eine effiziente Entscheidungs­findung in komplexen Umgebungen ermöglichen. Er kritisiert das Biases- und Heuristik-Programm dafür, die ökologische Rationalität von Heuristiken – also deren Wirksamkeit in realen Situationen – zu unterschätzen. Gigerenzer ist der Ansicht, dass viele der sogenannten Verzerrungen, die Kahneman und Tversky identifiziert haben, eher Artefakte experimenteller Bedingungen als tatsächliche Mängel menschlicher Kognition darstellen (Gigerenzer, 2015; Luan et al., 2019).

Aus Gigerenzers Sicht ist die menschliche Entscheidungs­findung robuster und rationaler, als das Biases- und Heuristik-Programm nahelegt. Er plädiert für einen „schnellen und sparsamen“ (fast and frugal) Ansatz, bei dem einfache Heuristiken als effektive Strategien betrachtet werden, die gezielt auf spezifische Umweltbedingungen abgestimmt sind. Dieser Ansatz betont die kontextabhängige Natur der Entscheidungsfindung und stellt fest, dass scheinbar irrationale Entscheidungen im Labor in realen Szenarien oft hochgradig adaptiv sein können.

Noise in der Entscheidungs­findung

Rauschen (Noise) bezeichnet die Variabilität menschlicher Urteile, die dazu führt, dass unter gleichen Bedingungen unterschiedliche Entscheidungen getroffen werden. Sibony, Sunstein und Kahneman zeigen in ihrem Buch Noise, dass diese Variabilität verschiedene Ursachen haben kann – von unterschiedlichen Interpretationen derselben Informationen über Stimmungsschwankungen bis hin zur Tageszeit der Entscheidung (Sibony et al., 2021). Im Gegensatz zu Biases, die Entscheidungen systematisch in eine Richtung verzerren, sorgt Rauschen für Zufälligkeit und Inkonsistenz.

Kognitive Verzerrungen verstärken oft die Effekte von Noise und erschweren konsistente Entscheidungen. Rauschen macht deutlich, warum Entscheidungs­träger häufig inkonsistent sind: Selbst ohne systematische Verzerrungen führt die Variabilität in Urteilen zu unvorhersehbaren und suboptimalen Ergebnissen. So könnten zwei Richter bei demselben Vergehen unterschiedliche Urteile fällen oder zwei Ärzte bei derselben Diagnose verschiedene Behandlungen empfehlen – allein durch die Auswirkungen von Noise.

Die Auswirkungen sind tiefgreifend. Um die Qualität von Entscheidungen zu verbessern, muss neben der Korrektur von Biases auch die Reduzierung dieser inhärenten Variabilität angestrebt werden. Strategien zur Minimierung von Noiseumfassen die Standardisierung von Entscheidungs­prozessen, die Einführung von Checklisten und den Einsatz von Algorithmen, um konsistentere Ergebnisse zu erzielen. Das Erkennen und Reduzieren von Rauschen kann zu zuverlässigeren und gerechteren Entscheidungen führen – ob in der Justiz, bei medizinischen Diagnosen oder in der Unternehmens­strategie.

Grundlegende Forschung von Slovic, Fischhoff und Lichtenstein

Die frühen Arbeiten von Paul Slovic, Baruch Fischhoff und Sarah Lichtenstein bilden eine wesentliche Grundlage der Theorie des Entscheidungs­verhaltens (BDT). Ihre Forschung zur Risiko­wahrnehmung und Präferenzumkehr schuf ein fundamentales Verständnis dafür, wie Menschen Risiken und Unsicherheiten wahrnehmen und darauf reagieren. Ihre Studien haben gezeigt, dass Risiko­einschätzungen häufig von Faktoren beeinflusst werden, die über objektive Wahrscheinlich­keiten hinausgehen, etwa emotionale Reaktionen und die Art der Darstellung (Slovic et al., 1980).

Die Forschungen von Slovic, Fischhoff und Lichtenstein ergänzen die von Kahneman und Tversky und verdeutlichen, dass Entscheidungs­findung unter Unsicherheit stark von Verzerrungen und subjektiven Wahrnehmungen geprägt ist. Diese Untersuchungen unterstreichen die Bedeutung von Kontext und Präsentation für den Entscheidungs­prozess. Ihre Ergebnisse zeigen, dass Risikowahr­nehmung nicht allein eine Frage der objektiven Analyse ist, sondern eng mit kognitiven und emotionalen Faktoren verknüpft ist.

Implikationen der Forschung

Intertemporale Unsicherheit

Intertemporale Unsicherheit bezeichnet die Unvorherseh­barkeit zukünftiger Ergebnisse, die sich auf Entscheidungen auswirkt, die zeitliche Abwägungen erfordern. Laibsons Forschung (1997) zur hyperbolischen Diskontierung zeigt, dass Menschen oft unmittelbare Belohnungen größeren, aber späteren Vorteilen vorziehen, was zu inkonsistenten und irrationalen Entscheidungen führt. Diese Neigung zur Gegenwarts­präferenz kann langfristige Planung behindern und Entscheidungen begünstigen, die kurzfristige Gewinne auf Kosten langfristiger Vorteile bevorzugen. Ein Verständnis der intertemporalen Unsicherheit ist daher entscheidend, um die Entscheidungs­findung in Bereichen zu verbessern, die langfristiges Engagement und strategischen Weitblick erfordern.

Die Auswirkungen der Unsicherheit erstrecken sich über verschiedene Sektoren und beeinflussen maßgeblich Entscheidungen in den Bereichen Finanzen, Gesundheitswesen und öffentliche Politik. Jeder dieser Sektoren steht vor spezifischen Herausforderungen, die die weitreichenden Folgen der Unsicherheit verdeutlichen. Beispielsweise können Finanzmärkte durch volatile Anlage­entscheidungen geprägt sein, im Gesundheitswesen können unterschiedliche Diagnosen auftreten, und in der öffentlichen Politik könnten kurzsichtige Maßnahmen bevorzugt werden – alles als Ergebnis der inhärenten Unvorher­sehbarkeit zukünftiger Ereignisse. Ein klares Verständnis als Grundlage für den Umgang mit dieser Unsicherheit ist von entscheidender Bedeutung für die Förderung konsistenter und rationaler Entscheidungen in diesen Bereichen.

Beispiele und Fallstudien

Finanzmärkte

Auf den Finanzmärkten kann Unsicherheit zu volatilen Anlage­entscheidungen führen. Anleger reagieren oft auf kurzfristige Marktschwankungen, die von Vorurteilen wie übermäßigem Vertrauen und Verlustaversion geleitet werden. Dieses Verhalten kann zu inkonsistenten Anlagestrategien und einer suboptimalen Portfolio-Performance führen. So kann es beispielsweise vorkommen, dass Anleger während eines Marktabschwungs in Panik geraten und Vermögenswerte verkaufen, um sie dann zu höheren Preisen zurückzukaufen, wenn sich der Markt erholt. Die Standardisierung von Anlagestrategien und der Einsatz von Instrumenten zur Entscheidungs­unterstützung können dazu beitragen, die Auswirkungen der Unsicherheit zu mildern und die Konsistenz der Entscheidungen zu verbessern.

Gesundheitswesen

Im Gesundheits­wesen kann Unsicherheit bei der Diagnose und Behandlung von Krankheiten zu uneinheitlichen medizinischen Entscheidungen führen. Verschiedene Ärzte können für denselben Patienten unterschiedliche Diagnosen und Behandlungspläne vorschlagen, beeinflusst durch ihre eigenen Biases und die Unsicherheit medizinischer Informationen. Beispielsweise könnten zwei Ärzte bei derselben Erkrankung unterschiedliche Behandlungsansätze empfehlen, basierend auf ihren individuellen Erfahrungen und Interpretationen der medizinischen Daten. Die Standardisierung diagnostischer Verfahren und die Umsetzung evidenzbasierter Richtlinien können dazu beitragen, die Variabilität zu verringern und die Konsistenz medizinischer Entscheidungen zu verbessern.

Öffentliche Politik

In der Planung und Gestaltung öffentlicher Politik kann Unsicherheit über die langfristigen Auswirkungen von Maßnahmen zu inkonsistenten Entscheidungen führen. Politische Entscheidungs­träger könnten sofort sichtbare Vorteile langfristigen, weniger greifbaren Ergebnissen vorziehen, beeinflusst durch Verzerrungen wie Kurzsichtigkeit und politischen Druck. So kann es vorkommen, dass politische Entscheidungsträger kurzfristige Maßnahmen zur Lösung wirtschaftlicher Probleme ergreifen und dabei die langfristigen Auswirkungen ihres Handelns vernachlässigen. Die Einbeziehung langfristiger Folgen­abschätzungen und evidenzbasierter politischer Rahmen­bedingungen kann dazu beitragen, diese Verzerrungen abzuschwächen und die Kohärenz politischer Entscheidungen zu verbessern.

Taxifahrer in New York: Eine Fallstudie

Die Forschung von Loewenstein, Camerer, Babcock und Thaler zum Arbeitsangebot der Taxifahrer in New York City liefert ein konkretes Beispiel für Inkonsistenzen in der Entscheidungsfindung. Die Studie zeigte, dass Taxifahrer ihre Arbeitszeit oft nach täglichen Einkommens­zielen anstatt nach Rentabilität oder Effizienz bemessen (Camerer et al., 1997). Dieses Verhalten, das auf einer kognitiven Verzerrung beruht, die als Einkommenszielhypothese bekannt ist, führt zu einer suboptimalen Entscheidungs­findung, bei der die Fahrer an schwachen Tagen länger arbeiten und an geschäftigen Tagen früher aufhören.

Diese Fallstudie veranschaulicht, wie kognitive Verzerrungen zu inkonsistenter Entscheidungs­findung führen können. Die Orientierung der Fahrer an täglichen Einkommenszielen, anstatt eine rationalere Methode zur Maximierung des Einkommens über einen längeren Zeitraum zu verfolgen, verdeutlicht die tiefgreifenden Auswirkungen von Biases auf das Entscheidungs­verhalten. Die Studie über das Arbeitsangebot der Taxifahrer zeigt auch die Rolle von Framing-Effekten bei der Entscheidungsfindung. Durch eine Umformulierung der Entscheidung von einem täglichen Ziel zu einer umfassenderen Bewertung des Einkommens könnten die Fahrer konsistentere und profitablere Entscheidungen treffen. Diese Erkenntnis unterstreicht die Bedeutung des Kontexts und des Framings bei der Gestaltung von Entscheidungs­ergebnissen.

Max Bazermans Forschung

Die Forschung von Max Bazerman vertieft unser Verständnis darüber, warum Entscheidungs­träger oft inkonsistent agieren. Er untersucht das Konzept vorhersehbarer Überraschungen, bei denen Organisationen aufgrund kognitiver Verzerrungen und organisatorischer Trägheit nicht auf absehbare Probleme reagieren (Bazerman und Watkins, 2004). Diese Verzerrungen führen zu Inkonsistenzen in der Entscheidungsfindung, da Entscheidungs­träger oft versäumen, vorhersehbare Ereignisse zu antizipieren und darauf zu reagieren. Durch das Erkennen und die Abschwächung dieser Verzerrungen können Organisationen Inkonsistenzen in ihren Entscheidungen reduzieren und bessere Ergebnisse erzielen.

Bazerman hebt hervor, dass Entscheidungs­träger oft übermäßigem Selbstvertrauen (Overconfidence), eingeschränkter Wahrnehmung und der Unfähigkeit, alternative Perspektiven in Betracht zu ziehen, erliegen (Bazerman, 2006). In dem sie den Entscheidungs­findungsprozess einschränken, tragen diese kognitiven Einschränkungen wesentlich zu erratischen Entscheidungen bei. Durch strukturierte Analysetechniken und die Förderung vielfältiger Standpunkte kann diesen Einschränkungen jedoch entgegengewirkt und eine konsistentere Entscheidungsfindung gefördert werden.

Klimawandel als vorhersehbare Überraschung

Bazerman analysiert den Klimawandel als eine „vorhersehbare Überraschung“ und veranschaulicht, wie kognitive Verzerrungen, organisatorische Trägheit und politische Hürden effektives Handeln verhindern. Trotz klarer wissenschaftlicher Belege und eines Konsenses bleibt die gesellschaftliche Reaktion unbeständig. Kognitive Verzerrungen wie positive Illusionen, Egozentrismus und eine übermäßige Abwertung der Zukunft tragen erheblich zu diesem Versagen bei (Bazerman, 2006). Diese Biases führen dazu, dass Entscheidungsträger die Schwere des Klimawandels unterschätzen und notwendige Maßnahmen verzögern, was die inkonsistente Natur von Entscheidungen angesichts globaler Herausforderungen verdeutlicht.

Positive Illusionen führen dazu, dass Menschen die Bedrohung des Klimawandels falsch einschätzen und ihre Fähigkeit zur Kontrolle überschätzen. Egozentrismus veranlasst Nationen, die Verantwortung auf andere abzuschieben, während eine übermäßige Diskontierung der Zukunft zu fehlender Dringlichkeit führt. Diese kognitiven Verzerrungen verdeutlichen die inkonsistente Entscheidungs­findung bei globalen Herausforderungen. Bazerman schlägt zur Bewältigung dieser Probleme einen mehrstufigen Ansatz vor, der kognitive, organisatorische und politische Strategien umfasst und damit konsistentere und effektivere Entscheidungen fördert.

Annie Duke: Der richtige Moment zum Aufhören

Annie Dukes Buch Quit betont die Wichtigkeit, den richtigen Zeitpunkt zum Abbruch einer erfolglosen Strategie zu erkennen. Kognitive Verzerrungen wie Verlustaversion und die Sunk-Cost-Fallacy verhindern oft das Beenden, selbst wenn dies rational wäre (Duke, 2022). Diese Biases führen zu Inkonsistenzen, da Individuen und Organisationen an ineffektiven Vorhaben festhalten und verdeutlichen, warum Entscheidungen oft nicht konsistent sind.

Duke betont, dass das Erkennen des richtigen Moments zum Aufhören entscheidend für konsistente Entscheidungen ist. In der Wirtschaft beispielsweise kann das frühzeitige Erkennen eines unterdurch­schnittlichen Projekts und die Umverteilung von Ressourcen auf vielver­sprechendere Möglichkeiten zu besseren Ergebnissen führen. Biases trüben jedoch oft das Urteilsvermögen und erschweren rechtzeitige und konsistente Entscheidungen über das Aufhören. Durch das Verständnis und das Angehen dieser psychologischen Barrieren können Entscheidungs­träger rationalere Strategien entwickeln und so die Konsistenz und Effektivität ihrer Entscheidungen erhöhen.

Kognitive Verzerrungen und organisatorischer Wandel

Die Erkenntnisse der Theorie des Entscheidungs­verhaltens (BDT) haben bedeutende Auswirkungen auf das Management von Verhaltensänderungen innerhalb von Organisationen. Kognitive Verzerrungen und Rauschen führen oft zu unberechenbaren Entscheidungen, was ein effektives Change-Management erschwert. Das Erkennen und Abmildern dieser Verzerrungen und Inkonsistenzen ist entscheidend, um verlässlichere Entscheidungs­prozesse zu etablieren.

Organisatorische Veränderungs­initiativen scheitern häufig aufgrund kognitiver Verzerrungen wie dem Status-quo-Bias, dem Ankereffekt und der Bestätigungs-Verzerrung (confirmation bias). Mitarbeitende und Führungskräfte können sich dem Wandel widersetzen, weil sie vertraute Routinen und Praktiken bevorzugen. Diese Verzerrungen führen zu inkonsistenter Entscheidungs­findung, da die psychologischen Grundlagen des Widerstands gegen Veränderungen häufig unbeachtet bleiben. Um diese Biases zu überwinden, sollten Change-Leader Interventionen entwickeln, die psychologische Faktoren des Widerstands gezielt einbeziehen. So kann das Framing von Veränderungs­initiativen, das Vorteile betont und wahrgenommene Risiken reduziert, den Status-quo-Bias mindern. Klare, evidenzbasierte Informationen und ein offener Dialog tragen dazu bei, den Bestätigungsfehler zu verringern. Indem Organisationen diese Verzerrungen verstehen und gezielt ansprechen, können sie die Konsistenz und Wirksamkeit ihrer Change-Management-Bemühungen deutlich steigern.

Reduzierung von Noise bei der Entscheidungs­findung in Organisationen

Rauschen in der Entscheidungs­findung führt in Organisationen zu unvorhersehbaren und inkonsistenten Ergebnissen. Die Standardisierung von Entscheidungs­prozessen sowie der Einsatz von Entscheidungs­hilfesystemen und Algorithmen können dazu beitragen, Rauschen zu verringern und die Konsistenz zu stärken. Strukturiertes Entscheidungs­management sorgt dafür, dass alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden, wodurch Variabilität reduziert und Konsistenz gefördert werden. Feedback-Mechanismen und kontinuierliche Verbesserungs­prozesse helfen dabei, Quellen des Rauschens zu identifizieren und zu minimieren. Eine Kultur des Lernens und der Anpassungsfähigkeit stärkt die Fähigkeit von Organisationen, auf veränderte Bedingungen zu reagieren und konsistentere Entscheidungen zu treffen.

Behavioural Insights im Change-Management nutzen

Verhaltenswissen­schaftliche Erkenntnisse können die Gestaltung von Change-Management-Interventionen wirkungsvoll unterstützen. Beispielsweise können verhaltenslenkende Desig­nänderungen durch Nudging gewünschte Verhaltensweisen fördern und Inkonsistenzen in der Entscheidungsfindung verringern. Voreinstellungen, die mit den Zielen der Organisation übereinstimmen, zeitnahes Feedback und der gezielte Einsatz sozialer Normen zur Verhaltensbeeinflussung steigern die Wirksamkeit von Veränderungs­initiativen. Bazermans Forschung zu „vorhersehbaren Überraschungen“ unterstreicht die Bedeutung proaktiver und präventiver Strategien im Change-Management. Indem Organisationen potenzielle Hürden antizipieren und Interventionen gestalten, die kognitive, organisatorische und politische Faktoren einbeziehen, können sie die Erfolgswahr­scheinlichkeit von Veränderungen erhöhen und die Konsistenz in der Entscheidungsfindung fördern.

1. Implementieren Sie die Pre-Mortem Methode: Führen Sie vor der endgültigen Festlegung wichtiger Entscheidungen eine Pre-Mortem-Sitzung durch, in der das Team sich ein Szenario vorstellt, in dem die Entscheidung gescheitert ist. Diese Methode hilft, potenzielle Fallstricke und unentdeckte Biases aufzudecken und fördert eine gründlichere und realistischere Bewertung des Entscheidungs­prozesses.
2. Verwenden Sie Verhaltens­analysen: Integrieren Sie Tools zur Verhaltens­analyse, um Entscheidungs­prozesse innerhalb der Organisation zu überwachen und zu analysieren. Durch das Verständnis, wie Entscheidungen getroffen werden, wo Biases auftreten und wie Rauschen die Ergebnisse beeinflusst, können gezielte Interventionen entwickelt werden, um Konsistenz und Effizienz der Entscheidungsfindung zu verbessern.
3. Gestalten Sie flexible Entscheidungs­protokolle: Entwickeln Sie Entscheidungs­protokolle, die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an neue Informationen und sich ändernde Umstände ermöglichen. Fördern Sie regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen von Entscheidungen, sodass die Organisation agil bleibt und bei Bedarf basierend auf aktuellen Daten und Erkenntnissen schnell reagieren kann.
4. Fördern Sie interdisziplinäre Zusammenarbeit: Etablieren Sie eine Kultur der interdisziplinären Zusammenarbeit, um unterschiedliche Perspektiven in den Entscheidungs­prozess einzubringen. Indem Erkenntnisse aus verschiedenen Bereichen wie Psychologie, Wirtschaft und Soziologie einbezogen werden, können individuelle Biases und Rauschen gemindert werden, was zu ausgewogeneren und fundierteren Entscheidungen führt.

Fazit

Um zu verstehen, warum Entscheidungs­träger nicht immer konsistent handeln, müssen die zugrunde liegenden kognitiven Prozesse und Umwelteinflüsse, die Entscheidungen prägen, genauer betrachtet werden. Die grundlegenden Forschungen der Behavioral Decision Theory (BDT) – von Präferenz­umkehrungen über das Biases-und-Heuristiken-Programm bis zur Rolle des Rauschens – bieten entscheidende Einblicke. Die unterschiedlichen Ansätze von Forschern wie Gigerenzer gegenüber Kahneman und Tversky sowie die bedeutenden Beiträge von Bazerman und Duke bereichern dieses Verständnis, indem sie die Komplexität und die adaptive Natur menschlicher Kognition verdeutlichen. Diese Einsichten sind wesentlich, um Strategien zur Erhöhung der Konsistenz in der Entscheidungs­findung in vielfältigen Kontexten zu entwickeln.

Durch die Verbindung dieser Perspektiven gewinnen wir ein tieferes Verständnis für die Mechanismen, die zu Inkonsistenzen in der Entscheidungs­findung führen, und können gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Entscheidungs­qualität entwickeln. Ob bei persönlichen Entscheidungen, organisatorischen Strategien oder in der öffentlichen Politik – das Erkennen und Abschwächen von Verzerrungen und Störfaktoren, wie Noise, kann zu rationaleren und konsistenteren Entscheidungen führen und letztlich die Ergebnisse in verschiedenen Bereichen verbessern. Die Relevanz dieser Erkenntnisse für das Verhaltensänderungs­management innerhalb von Organisationen ist dabei nicht zu unterschätzen. Mit verhaltenswissenschaftlichen Prinzipien können Organisationen Veränderungs­initiativen gezielter gestalten, die Variabilität in der Entscheidungsfindung verringern und eine anpassungs­fähigere und widerstands­fähigere Organisationskultur schaffen.

• Ankereffekt: Eine kognitive Verzerrung, bei der Personen sich bei Entscheidungen übermäßig auf die zuerst erhaltene Information (den „Anker“) stützen.
• Verfügbarkeitsheuristik: Eine kognitive Verzerrung, bei der Personen die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen überschätzen, basierend auf ihrer Verfügbarkeit im Gedächtnis.
• Theorie des Entscheidungs­verhaltens (Behavioural Decision Theory, BDT): Ein Forschungsbereich, der die psychologischen Mechanismen hinter menschlicher Entscheidungs­findung untersucht und systematische Inkonsistenzen sowie kognitive Verzerrungen aufzeigt.
• Kognitive Verzerrung (Cognitive Bias): Systematische Abweichungen von Normen oder rationalem Urteilen, die zu irrationalen oder fehlerhaften Entscheidungen führen.
• Heuristik: Mentale Abkürzungen oder „Faustregeln“, die Entscheidungs­prozesse vereinfachen, aber zu kognitiven Verzerrungen führen können.
• Rauschen (Noise): Zufällige Variabilität in Urteilen, die dazu führt, dass unter identischen Bedingungen unterschiedliche Entscheidungen getroffen werden.
• Präferenzumkehr (Preference Reversal): Das Phänomen, bei dem Personen ihre Präferenz zwischen zwei Optionen abhängig von der Bewertungsmethode ändern.
• Vorhersehbare Überraschung: Situationen, in denen Organisationen aufgrund kognitiver Verzerrungen und organisationaler Trägheit nicht auf vorhersehbare Probleme reagieren.
• Repräsentativitäts­heuristik: Eine Verzerrung, bei der Personen die Wahrschein­lichkeit eines Ereignisses anhand seiner Ähnlichkeit zu einem Prototyp oder einer bekannten Kategorie einschätzen, wobei statistische Basisraten oft vernachlässigt werden.
• Zieleinkommens­hypothese: Die Tendenz, ein festes Einkommensziel zu setzen und Entscheidungen so zu treffen, dass dieses Ziel erreicht wird, was häufig zu ineffizienten Ergebnissen führt.

 

Referenzen

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